Omron 由 Kazuma Tateisi 博士于 1933 年創立，現已發展成為日本最大的工業自動化公司。它的規模大約是日本另一家自動化專業橫河電機的 3 倍。
歐姆龍的不同尋常之處在于：
在所有數十億美元的公司中，只有它一家將大量注意力投入到其道德、社會和哲學立場上。這種不尋常的精神可以追溯到創始人 Kazuma Tateisi 博士，現已。他創新而實用的創業理念在這家重要公司的企業文化中得以延續。
歐姆龍在 2004 年以盈利增長維持的使命
歐姆龍 2004 年的總收入為 $5.5B，增長率約為 10%，利潤約為 5%，對于一家日本公司而言非常健康。多年來，歐姆龍一直盈利，從 2002 年的虧損中恢復過來，2003 年基本實現收支平衡。
歐姆龍最大的業務部門 (39%) 是工業自動化，銷售額為 $2.2B。該公司擁有非常廣泛的產品 - PLC、I/O、網絡、傳感器、視覺系統、操作員界面、溫度和過程控制、印刷電路板檢測設備、定時器、計數器、面板儀表、電源、伺服驅動器、電機和逆變器；產品清單幾乎是壓倒性的。Omron 以強大的本地工程能力支持這一廣泛的范圍。
Omron 的自動化業務多年來一直在持續增長。大約 50% 的自動化收入來自日本，北美占 8%，歐洲占 26%，亞洲占 4%，中國占 8%。
Omron 的其他業務包括電子元件 (15%)、汽車電子 (10%)、社會系統 (交通和金融服務 - 23%) 和醫療保健 (8%) - 您會在美國的許多地方找到 Omron 血壓計和溫度計百貨商店。
在這個新時代，新世紀，歐姆龍確實是一個了不起的商。公司將哲學理想與強大有效的企業管理相結合。我們祝愿他們繼續成長和成功！
歐姆龍——哲學——自動化專業榜單第10名
憑借 23,000 名員工和 45 億美元的年收入（截至 2003 年 3 月 31 日的財年），歐姆龍在自動化專業排行榜上 10 位，僅次于丹納赫，于羅克韋爾自動化。Omron 由 Kazuma Tateisi 博士于 1933 年創立，現已發展成為日本最大的工業自動化公司。它的規模大約是橫河電機的 3 倍，橫河電機是我名單上一家日本儀器儀表公司。
截至 2003 年 12 月的 9 個月，歐姆龍的收入增長了 10%，營業收入增長了 75%。2004 年的預計收入為 48.5 億美元，增長約 10%。
歐姆龍有5個主要部門：
工業自動化：用于工廠自動化的組件、產品和系統。銷售額 17 億美元
電子與汽車：家用電器、汽車、辦公設備、移動設備的組件、繼電器、傳感器和開關。銷售額 12 億美元
社會系統：金融、公共交通和交通控制中使用的 ATM、自動收費系統和模塊。銷售額 9.5 億美元
醫療保健：血壓計、電子體溫計等保健健身產品。銷售額 3.5 億美元
其他：PC 外圍設備、讀卡器、RFID 和各種其他系統。銷售額 3 億美元
歐姆龍的不同尋常之處在于：在所有數十億美元的公司中，只有它才會對自己的道德、社會和哲學立場以及名為 Grand Design 2010 的長期未來計劃投入大量關注。這種不同尋常的精神可以追溯到致于 1991 年的創始人 Kazuma Tateisi 博士。他開發和實踐的創新而實用的創業理念在這家重要公司的企業文化中得以延續。
大約 15 年前，我在日本遇到了 Tateisi 博士，他給了我一本他的書，“永恒的冒險精神"，這是對商業和社會的實用和成功方法的概括。這本書很成功，甚至在中國出版了。彼得·德魯克 (Peter Drucker) 為在美國出版的英文版撰寫序言。您仍然可以在亞馬遜上購買一份副本（參見下面的網絡鏈接）。
我將在即將發表在我網站上的一篇文章中寫更多關于 Tateisi 博士和歐姆龍的文章——文章發表后我會通知您。與此同時，請花點時間通過其網站上提供的大量信息來研究這家不同尋常的公司。
我將更新自動化專業的排名，2004年的榜單中肯定包括歐姆龍！
美國人對歐姆龍文化的看法
歐姆龍的管理結構與任何其他日本公司沒有什么不同。日本以外的每個主要歐姆龍公司都有一個日本“ 監察人"來監督活動，作為日本與日本總部的主要聯系。歐姆龍分為 5 個地理區域：日本、美洲、歐洲、東南亞和中國。一個地區內的國家（例如：加拿大、法國、英國、澳大利亞等）通常由當地人管理，盡管每個地區都有一名日本高管負責該地區。
日本區域執行官的正常任期為 5 年。有些人比其他人更積極地參與業務運營，具體取決于個人。歐姆龍在經營業務上總是給予當地管理層很大的自由度。這包括商業計劃制定、人員、市場營銷、銷售等。沒有人會僅僅因為某件事是在日本做的，就期望他去做。然而，地方經理試圖協調一些在全球范圍內有意義的活動。
與美國公司的運營部門沒有真正的區別。經理們被期望實現特定的當地目標和公司目標，如銷售增長、利潤率等。歐姆龍似乎明白其他國家與日本不同，要在這些其他地區成功營銷產品和管理當地組織需要當地管理。
在日本歐姆龍，99%的員工都是大學畢業直接加入歐姆龍的。許多人是工程師，他們的職業生涯始于銷售或工程領域，以積累經驗。然后，根據他們的技能，他們被分配到最能發揮他們優勢的領域。盡管晉升到管理層的過程正在緩慢變化，但年齡和資歷仍然被視為歐姆龍的重要標準。此外，晉升需要積極的經理評估和管理測試。許多被為快速通道的人員被派往海外業務以獲得全球經驗。有趣的是，歐姆龍現任高管大多在職業生涯早期曾在美國工作，英語是他們的第二語言。
日本歐姆龍過去幾年發生的一個重要變化是實施了目標管理 (MBO) 系統。獲得的獎金數額基于 MBO 成就，而不是資歷（這是以前的標準）。
過去，歐姆龍與大多數日本公司相似，終身雇用是給定的。去年，日本歐姆龍實施了提前退休計劃，并在日本裁員 1500 名員工，以降低間接成本。日本員工被敦促在決策制定時更多地以個人為基礎思考，而不是傳統的集體思考。換言之，歐姆龍的經營思想越來越西化。
與許多日本公司一樣，歐姆龍失敗的日本經理被轉移到另一個職位或被“擱置"直到退休。在極少數例外情況下，他們可能會被解雇。對于非日本人的管理人員來說，情況并非如此，他們有機會提高績效，否則就會被解雇。
